Obama = a disciplina y estrategia (fragmento capítulo 4, Obama Latino)

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A mediados de diciembre de 2006 Barack Obama se reunió con el equipo que había elegido para competir por la nominación. Figueroa se había incorporado y era un día clave: Obama anunciaría su candidatura unas semanas después del año nuevo y había convocado a una junta para discutir estrategias. En Chicago una intensa nevada había transformado la ciudad en una alfombra blanca. Mientras tanto, las versiones sobre la posible candidatura de Obama lo alcanzaban todo, como el cauce de un río de lava. Algunos la consideraban una locura, pero muchos más advertían que su posición en contra de la guerra en Irak, su juventud y la popularidad que había ganado en unos cuantos meses lo hacían surgir como un competidor con posibilidades de inyectar una buena dosis de suspenso a las primarias y dar un paso significativo en el comienzo de su carrera política. Pero sólo eso: un buen paso.

La realidad era que nadie, con excepción de los miembros de su campaña, pensaba en la posibilidad de que Obama pudiera convertirse en un adversario serio para Hillary Clinton. Ella tenía el control del partido, el poder, el dinero y todo lo necesario para conquistar el trofeo más deseado en la familia demócrata. Obama iba tras una misión imposible y tal vez por eso fue tan preciso al elegir a los miembros de su equipo. Lo acompañaban colaboradores cercanos de los últimos años. En primer lugar destacaba el binomio formado por David Axelrod y David Plouffe, socios en una empresa de consultoría en Chicago entre cuyos méritos más celebrados figuraba el ascenso de Deval Patrick, un joven negro de perfil post racial como gobernador de Massachusetts. Axelrod había sido reportero del Chicago Tribune y dirigido unas ciento cincuenta campañas en todos los niveles; era el estratega en jefe, el cerebro que se encargaría de conducir el mensaje del candidato y diseñar las respuestas y ajustes conforme avanzaran las primarias. Plouffe, un experto en la arquitectura de campañas políticas con experiencia en tres carreras presidenciales, se encargaría de las estrategias en el territorio de los electores y los votos. Otros viejos conocidos de Obama eran Richard Gibbs, un tipo con un extraordinario instinto político que se haría cargo del trato con la prensa intentando siempre atraer “más moscas con miel que con vinagre” hacia Obama, y Valerie Jarret, consejera y una de sus amigas más próximas.

Después de ellos aparecía una selección de hombres y mujeres con habilidades, conocimientos y orígenes que no tenían que ver nada entre sí. Había líderes sindicales, expertos en tecnología —uno de los creadores de Facebook se incorporó desde temprano al equipo—, jóvenes universitarios, organizadores comunitarios y operadores de campañas locales y federales como Steve Hildebrand. El más viejo de todos era Axelrod, que rebasaba los cincuenta y tres años —aunque una vestimenta informal y desenfadada solía darle una apariencia juvenil— y el más joven debía tener unos veinticinco. La contienda por la nominación no representaba un escenario totalmente extraño para Obama, pero compararla con los desafíos que había enfrentado antes era lo más parecido a anochecer jugando fútbol en el barrio y despertar en un estadio para jugar contra la selección del resto del mundo. En 1996 había sido electo a la legislatura de Illinois y cuatro años después fracasó de manera estrepitosa en el intento de ocupar un asiento en el Congreso. En 2005 volvió a postularse al Senado de Estados Unidos y enfrentó a un millonario, un ex al alcalde y una afroamericana profesional de la salud. Para hacer campaña contrató a cuatro empleados en los que no gastaba gran cosa e instaló una oficina con líneas de teléfono y computadoras.

Pasaba cuatro o cinco horas al día llamando a donantes demócratas y tratando que le devolvieran las llamadas. Celebraba conferencias de prensa a las que nadie acudía, viajaba horas para encontrarse con tres o cuatro personas reunidas alrededor de una mesa y cuando se apuntó para asistir al desfile de San Patricio le fue asignado el último lugar en la marcha, delante de los camiones que recogían la basura. Obama se mantuvo concentrado en su mensaje de cambio y esperanza de que las cosas podrían ser diferentes y ganó la elección de manera contundente. Ahora Obama se encontraba ante un equipo compuesto por unos cuantos conocidos y una colección de caras nuevas para lanzarse a una aventura que representaba muchos riesgos para un político novato. ¿Había pensado antes en la idea de convertirse en presidente de Estados Unidos? Él nunca lo ha admitido. Pero desde niño, criado por su madre, una liberal recalcitrante que practicaba una filosofía humana y años más tarde como organizador de comunidades pobres, había adquirido una profunda vocación de servicio que lo llevaría a postularse al senado estatal y al de Estados Unidos con la idea de que siempre ha habido otra forma de hacer política.

Desde que se lanzó por primera vez lo hizo concentrado en un mensaje en el que creía absolutamente: lo que le suceda a tu vecino no debe resultarte indiferente, en la noción de que lo que une a un país es más de lo que lo separa. “La virtud más impresionante de Obama es que sabe perfectamente quién es y en lo que cree con toda firmeza”, lo definiría una tarde en Washington, Joe Trippi, un consultor que había sido el iniciador del diseño de las campañas políticas apoyadas en el internet y la movilización de miles de voluntarios como una fuerza determinante en el lanzamiento del candidato y la penetración de su mensaje. Ese día de invierno en Chicago, Obama pronunció por primera vez algunas ideas vitales en su vida personal y profesional. Palabras como “gente”, “disciplina”, “cambio”, “concentración”, “equipo”, “convencimiento” y “plan” resonaron en su voz como las bocinas de un viejo aparato reproducen la melodía de un disco rayado para acentuar la manera en la que pensaba resolver el desafío que tenía enfrente. Desde el principio expresó su convencimiento de que la campaña debía romper inercias y viejos esquemas. Tenía una idea justo en sentido inverso a las campañas tradicionales: construir un movimiento en donde el último peldaño de la sociedad, la gente de todos los días —lo que en América Latina se llama “el pueblo”— participara en el impulso de su candidatura.

Visualizaba su campaña como un motor alimentado por el contacto con millones de ciudadanos comunes: las mujeres, los jóvenes, los negros, los viejos, los hispanos y los blancos, muchos de ellos con historias similares a las que había escuchado más de dos décadas atrás en su misión de organizador social en los barrios depauperados de Chicago. En esas comunidades aprendió a desarrollar habilidades para motivar y movilizar a la gente que no confiaba mucho en los políticos, las corporaciones y otras instituciones. Trabajando con las iglesias y en los barrios, Obama entrenó a los habitantes pobres de esos vecindarios para construir relaciones comunitarias, tener confianza en los liderazgos locales y trabajar para mejorar sus viviendas, escuelas y servicios públicos. Algunos de los asistentes a aquella reunión recuerdan que por primera vez Obama se mostró a plenitud y desde entonces siempre sería el mismo los siguientes meses: disciplinado en extremo y dueño de un temperamento a prueba de toda clase de adversidades y terremotos políticos, obsesivo de la investigación y la planeación detallada de escenarios, proclive a tener todo bajo control; una de esas personas que además de ser articuladas y claras al hablar, desarrollan una singular capacidad para escuchar.

Cuando dirigía una discusión tendía a alentar la participación de todos: le interesaba escuchar cada una de las opiniones y solía pedir explicaciones detalladas sobre argumentos y teorías; cuando tomaba una decisión lo hacía después de consultar con los expertos y meditarla a fondo. Ninguno de sus colaboradores recuerda haberlo visto girar de una idea a otra de manera súbita. Desde los inicios de la campaña fue invariablemente un líder estricto y un jefe sereno que jamás alzaba la voz, discutía o reñía con nadie. Nunca necesitó decirlo para que el mensaje permeara en todos los miembros de su equipo: todos formaban parte de la misma nave y no serían bienvenidos los pleitos. Esa extrema civilidad institucional fue incluso bautizada con un juego de palabras: “no drama Obama”.

Después de un buen rato de discusión llegaron a la conclusión de que la campaña necesitaba un punto de concentración, una especie de faro iluminador, un camino a seguir, una apuesta principal. Obama escuchó la opinión de todos y se detuvo a reflexionar varios minutos sobre lo que parecía una decisión unánime: la parte nodal de la estrategia debía descansar en el diminuto estado de Iowa, la elección inaugural en el calendario de votaciones de los cincuenta estados del país. El razonamiento de la mayoría era que si lograba ganar en ese estado lleno de simbolismo su victoria se convertiría en un mensaje inequívoco y podría ser visto como un serio aspirante a la presidencia. Si era derrotado entonces los blancos llegarían a la conclusión de que no tenía ninguna posibilidad y los negros dirían: ¿para qué voto por este tipo, si no tiene ninguna oportunidad? Una derrota en Iowa significaría regresar a la idea de que un negro no podía ser líder, comandante y presidente de Estados Unidos. Obama terminó la reunión con una idea clara: Si deseamos tener éxito de las primarias —dijo sin dudarlo— necesitamos ser exitosos en Iowa.

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